創(chuàng)始人如何選擇合伙人？首先要知道如何評定創(chuàng)始人自身，然后才能知道如何去選合伙人。

作為創(chuàng)始人，除了關注產品，還需要關注資本運作、企業(yè)文化，以及公司對外的PR和相關的全局性工作。如果你是偏產品的，就要找懂技術的；如果你是偏市場的，可能就需要找能做產品的。這些都是組合方式。

如何選擇合伙人

在移動互聯(lián)網時代，一個創(chuàng)始團隊最好是三個人的組合。首先，創(chuàng)始人（CEO）要具備銷售的特質；其次，產品負責人要具備追求極致的特質，有以用戶為出發(fā)點、以用戶為上帝的核心價值觀；再次，如何把產品實現？你還需要第三個合伙人——技術負責人。

無論你是CEO，還是產品或技術負責人，必須具備以下三點。第一，要有相關行業(yè)的垂直經驗，這樣你才能判斷行業(yè)發(fā)展的步驟、節(jié)奏、前景；第二，有三年以管理經驗，以今天互聯(lián)網時代的節(jié)奏，如果沒有人員儲備，沒有管理經驗，快速發(fā)展就會出現問題；第三，三個人必須有一致的核心價值觀，使團隊能不斷地建立長板，從而完成整個公司的發(fā)展。

在創(chuàng)業(yè)期階段，創(chuàng)始人有六點非常重要。第一，要找優(yōu)秀的人才，無論是合伙人還是核心員工，都很重要；第二，找到優(yōu)秀的人才后，快速判斷方向，快速定小規(guī)模的組織架構，快速行動；第三，要永遠帶動他人并感染他人，要用使命、價值觀、方向、未來的各種預期帶著大家跑；第四，永遠不要做怨婦，好事不驚、不喜，壞事不怨、不憐；第五，要創(chuàng)造更多讓團隊互相信任和信賴的機會；第六，保持樂觀，無論碰到什么事，一定要樂觀，始終保持如一。

如何健全公司治理

如何治理公司？就是聯(lián)想柳總講的管理三要素：搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。這三個要素就是一把手所有工作的核心。我們要用核心價值觀來搭班子，然后用行業(yè)的認知來定戰(zhàn)略，用企業(yè)文化去帶隊伍。只有面對人性的核心價值觀，才能讓一個企業(yè)從小到大不跑偏。

用行業(yè)認知來定戰(zhàn)略，對一個行業(yè)有三到五年以上的認知，才有可能知道這個行業(yè)未來的發(fā)展規(guī)律。你要在這其中找到一個切入點，跟著行業(yè)變化去定戰(zhàn)略、往前走。

定完戰(zhàn)略之后，要帶隊伍，因為班子有了，執(zhí)行并不完全是班子的事，而是隊伍的事。有了核心價值觀，有了企業(yè)認知，我們接下來要用企業(yè)文化、用一種更樸素的判斷標準，給團隊定什么叫對、什么叫錯。我們看企業(yè)發(fā)展的歷史，跑得最長遠的反而是家族企業(yè)，因為它的價值一致性更明顯。很多企業(yè)今天跑不起來是因為價值觀、企業(yè)文化沒有得到認同，大家做著做著就往錢上看了，那就很麻煩。

說到錢，就得了解如何定股比。前面說到一個團隊最好是三人組，一個CEO加兩個聯(lián)合創(chuàng)始人，比較好的比例是6：2：2，意思是核心創(chuàng)始人一開始組建團隊的時候，要掌握60%以上的股份，因為隨著企業(yè)的發(fā)展和融資，你會不斷地被稀釋，6：2：2這個比例在融資三四輪之后，可能創(chuàng)始人只有10%多的股份了。如果兩個聯(lián)合創(chuàng)始人相對偏弱，可以用8：1：1的比例去分；如果其中有一個人相對比較厲害，可以用7：2：1或6：3：1的比例去分。

如何做股權激勵

要讓團隊持續(xù)往前走，除了股權之外，還會有期權。我們會從初創(chuàng)團隊的所有股東當中共同稀釋15%，將這些股份作為期權，獎勵或者頒發(fā)給公司不可替代的核心員工。股權或期權都會有一個約束，叫作行權時間，就是員工隨企業(yè)走得時間越長，得到的就越多。

但是今天的創(chuàng)業(yè)環(huán)境太殘酷，很少有一個團隊能一起走四年，包括員工和合伙人，很可能到第二年的時候就撤了。這個時候從投資回報率的角度來講，你給了他充分的股權激勵，他也覺得沒白做，走的時候可以把股票行權，他也許會自己湊錢，將股份買下。

按馬斯洛理論，對人的激勵包括存在感、物質激勵和名譽激勵。存在感是你對他的定位和大家的核心價值觀是否一致；物質激勵主要就是股權、工資；名譽激勵是公司發(fā)展到一定階段才有的，比如經常有人說我是阿里出來的，他就有名譽上的加分。這是創(chuàng)業(yè)產生的榮譽感，也是一種給員工的激勵。

文/iheima